海尔裁员 互联时代的自我手术,热点资讯,
如果把裁员比作为企业做的大手术，那么执掌这台手术的主治大夫至关重要。在海尔，张瑞敏就是手拿手术刀的大夫，他是怎样为海尔动手术的呢？ 据北京商报的报道，近日，海尔领军张瑞敏称，今年裁员会在去年的基础上继续进行，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%，今年预计再裁掉1万人。张瑞敏称裁员对象主要是中层，原因是制造业务的智能化减少了用工数量。
近年来，张瑞敏不断强调要用 “互联思维”改造制造业，以达到“智能无人化”的制造环境。 事实上，除了海尔，各大家电企业均在缩减用工量。早在2012年底，富士康就开始在生产线上推广机器人。并表示到2014年要制造30万台机器人，用来取代生产线上单调、重复性高、危险性强的工作。目前京东方北京的8.5代线面板工厂中已经启用大量机器人操作员。 在谈到裁员的效果时，张瑞敏曾表示，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，他认为，这个动作应该是很大的，但去年减少了1.6万人，最终利润还增长了20%。 值得注意的是，之所以采取裁员这样的手段，与海尔的发展有着密切的关系，经历了多年家电行业的冲洗，海尔的发展在互联时代面临着新的革新，变则通，张瑞敏的思路是变“小”。 这个时代逼着海尔变“小” 据易财经的报道，海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。 报道称，像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完等等。 当“小需求”时代来临，一切都改变了。什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。 面对小时代，张瑞敏的思路是怎样的？ 据中国企业家的报道，“自杀重生、他杀淘汰”，一直以来，作为成功的企业家代表，海尔集团首席执行官张瑞敏却是战战兢兢，如履薄冰，而且随着互联时代的快速发展，薄冰越来越多。 每一个小微都是一个山峰。 张瑞敏说：“我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联时代的单，就是”人单合一“。互联时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。” 裁员在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。 互联时代，用户给我们打分 张瑞敏称，中国两千年封建社会的文化有一个糟粕，就是“上有*策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个*策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题，就是初始机会公平的问题。机会公平，你有能力就来干。 但是在做的过程当中，永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷，最大的启发在于，一个有活力的小企业的目标就是做大，但是成大公司了，它一定会扼杀创新、扼杀活力，这成悖论了。不是它想扼杀活力，而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起来，我也可以包容你，只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话，等于你自己来做，这么做是为了什么呢？你说为了钱也行，但是我觉更多的，我给你的是体现你个人自身价值的机会。 再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢？用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了，但能把中国人习惯于“上有*策、下有对策”的风气给改变一下。 小微怎么生成呢？什么样的程序？ 张瑞敏认为，小微原则上，希望你自己去发现市场目标和用户价值，你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西，可能紧接下来就组织一个团队，现在你可以自己来。 小微分两类，一类是孵化小微，简单的说就是无中生有，没有这个东西，现在要创新。像这样的没有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你觉得这个不行，可能他觉得这个能行。自己可以组织，组织完了之后请外部的风投进来，他们上来讲，可能有的风投没兴趣，有的风投有兴趣。所以，这并不是钱的问题，它更多的是创业力的问题。 海尔文化：自以为非 张瑞敏表示，海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联时代，是你对用户的执行力。小微里头还有四个字，叫“官兵互选”，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以兵变把他选下来。 人其实最难的就是自己给自己“动手术”。我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。其实，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前进，但一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。 将大企业变小，由一条命变成千百条命 张瑞敏说：在海尔整个发展过程当中，自己可能起着很大的作用，特别是战略方面。但是现在，所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁来接班，这是全世界的解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点，这个人永远长生不老，一直干下去是不是就没事？那也不行，时代还在变。所以他现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢？就是要变成这么一种自组织，变成一种生态圈。可能某个小微死掉了，可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。 简单的说，把他组织改变成为若干个自组织，这种失败的几率可能就小得多。 你要是只有一条命，千方百计去寻一个接班人，这种中央集权非常厉害，但是换一个人，没有创业者的那种魅力，或者那些办法，这些人上来肯定又不行。多条命，而且每一条小命都有责任，这条命就是他的，他很认真的去做。大组织里头有个小组织，以前你是分配给他任务，现在他完全是自己的。就是说有多个接班人，一片接班人，每个人都是一个小微，都是一个接班人。而且他还可以自我演化。 张瑞敏：三个改变成创业平台 互联时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。 但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。破一部分，立一部分，将整个企业结构改变，成为一个新的生态系统。 值得注意的是，张在海尔提出三个改变：战略的改变、组织结构的改变、薪酬的改变。创业平台所需要的条件在三个改变中逐步具备。 首先是战略的改变。 在互联那个时代，以企业为中心的观点成为了以用户为中心，而海尔以用户为中心的改变是“人单合一双赢理论”。每一个员工都需要去接触用户。在调研的一个洗衣机生产中心的系统面板可以看到，每一个员工可以看到自己刚才生产的洗衣机给自己带来的收益。另一方面，以前要求销售单位面对渠道，现在海尔要求每个员工找到自己的客户，这个要求由于巨大的问题没有完整实现，但依然是坚持的战略。 其次，结构的改变。正因为有了对应用户的需求，企业的结构需要从串联式向并联式转变。因为战略和组织两个变量就决定了企业的橙仗。以前海尔从企划到中间设计到用户，是一个串联式的关系，而现在，海尔将用户放在中间，链接资源、合作方形成利益共同体。 最后，薪酬的改变。 一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，这是传统的薪酬体系，海尔现在在做的，是加入了更多的参数，也就是最核心的“络价值”。络价值最重要的变量为络节点与络规模，每个员工变为节点，然后连接用户，在这个参数中，谁连接越多的用户就获得更多的薪酬。另一方面考核的方式从原来的360度考核变成了用户直接考核。 从2013年年初86000人，到年底只有70000人，海尔在轻量化，2014年还要再去掉1万人，将企业的中层管理者去除，加上一些业务智能化所不需要的人手。变革永远伴随着阵痛和不确定性，而在这样的环境中如何掌舵，往往就是是否能驰骋在下一个浪尖的关键所在。 (责任：DF083)